
Att utveckla sin tvärfunktionella målstyrning har aldrig varit viktigare
Klassisk linjestyrning fungerade så länge kunderna anpassade sig efter produktionsleden. Idag är läget annorlunda. Kunder och medborgare utför själva en stor del av tjänsterna och ställer krav på smidiga lösningar. Det är inte linjeorganisationens processer som ska effektiviseras och utvärderas, utan användarnas och kundernas upplevelse. Därför behöver målstyrningen förändras och utgå ifrån rätt förutsättningar som i de flesta fall är tvärfunktionella.
Efter På:s välbesökta webbinarium om målstyrning och prioritering, samt det om hur pm3 och agila metoder kompletterar linjestyrningen, har vi fått många följdfrågor. En fråga som ställts är om det verkligen går att beskriva mål på samma sätt idag som för tio år sedan. Vårt svar är att det går i teorin, men att frågan är felställd. En bättre formulering är om traditionell målstyrning, oavsett metod, fungerar i dagens komplexa och ofta tvärfunktionella miljöer? Svensk sjukvård är ett exempel på att det är utmanande. Politiker och ledning har svårt att nå resultat utifrån uppsatta mål, vilket media belyser återkommande.
Vad är då anledningen? Kortfattat kan det förklaras med att den digitala utvecklingen har lett till nya sätt att leverera. Som en konsekvens har hela spelplanen förändrats och förfallet av traditionell målstyrning accelererat. Ekonomistyrning och klassisk verksamhetsplanering, som i offentlig sektor har nästan 100 år på nacken, fungerade bra så länge kunderna och medborgarna anpassade sig efter det som produceras av linjen i respektive stuprör. Styrningen byggdes för att optimera medarbetarnas effektivitet i utförandet – att göra samma sak som igår, men lite effektivare idag.
Målsätt utifrån kundens uppfattning
Digitaliseringen, eller rättare sagt informationsflödena, har gjort att leveransen inte längre behöver ske via en medarbetare. Idag kan kunden eller medborgaren själv utföra tjänster och följa sina processer. Det i sin tur har lett till att det är deras uppfattning av processen som ska tillgodoses, och inte det omvända.
Jämförelsen mellan olika informationstjänster, appar och annan tjänstedesign har blivit central för att hitta de lösningar som bäst tillgodoser behoven. Eftersom mycket har drivits av teknologisk utveckling har lösningarna till stor del sökts hos tech- och utvecklingsbolagen. De flesta har organiserat sig, vuxit och fått framgång genom att fokusera. Det vill säga fokusera organisationens olika delar såsom belöningssystem, utvecklingsinitiativ, resursallokering, kommunikationsstrategi, ekonomistyrning och prioritering utifrån produktens framgång hos kunderna. Att vinna eller försvinna baseras helt enkelt på kundens bedömning och betalningsvilja.
Prioritering och ändamålsenlig samverkan
För många av techbolagen fungerar det utmärkt med en, två eller kanske tre produktområden – framför allt när alla är framgångsrika. Men vad händer när organisationens produktområden växer? Hur många produkter med tillhörande team går det att hantera? En intäktsfinansierad organisation kan i teorin ha oändligt med produkter. Så länge intäkterna växer i respektive område, eftersom det vid sund tillväxt skapas utrymme att även ta hand om befintlig leverans.
I anslagsfinansierad verksamhet däremot är det tuffare, iallafall för de som har många olika resultat- eller ansvarsområden. Den politiska styrningen kommer ständigt att prioritera utifrån olika principer, där vissa områden ska växa och andra enbart hanteras. I sådan miljö måste resurser, i form av människor och pengar, kunna omfördelas och löpande prioriteras utan att skapa alltför stora störningar. I stället för att ständigt möta kundens och medborgarens behov på alla fronter behöver ledningen prioritera. Riktningen ges och vissa saker får stå tillbaka utan att för den delen avvecklas, eftersom uppdraget för samhället kvarstår. Vid de förhållandena behöver styrningen kompletteras med en ändamålsenlig samverkan. Mål och prioritering behöver ske på fler variabler än bara det enskilda produkt- eller verksamhetsområdets framgång.
Styr både befintlig leverans och utveckling
Att organisera sig enbart utifrån utveckling är lika skadligt som att göra det utifrån stabilitet. En styr- och samverkansstruktur som kan komplettera linjestyrningen blir en förutsättning för att lyckas med båda uppdragen. Det behöver finnas utrymme för såväl stabilitet i befintlig leverans som utveckling av morgondagens tjänster och produkter.
Vi möter många som har fastnat i gamla synsätt, där frågorna görs större än vad de borde vara. Precis som linjestyrningen behöver övrig styrning hela tiden anpassas utifrån dagens behov. Att utveckla sin målstyrning, resurshantering, prioriteringsgrund och behovshantering för att möta tvärfunktionella behov har faktiskt aldrig varit viktigare. Behöver man riva ut allt befintligt för att göra det? Svaret är nej, men för att lyckas är struktur, förmåga, erfarenhet och ett synsätt där löpande utveckling av organisationens styrning och samverkan viktiga nyckelkomponenter.
Utgår ifrån hur er organisation ser ut
För att kunna styra och leda sin organisation tvärfunktionellt behövs ett strukturellt stöd.
Varje organisation är unik, kanske inte i sitt grunduppdrag, men utifrån faktorer såsom arv, historia, kultur, ledarskap, teknisk miljö och finansiella förutsättningar. Det är viktigt att ta hänsyn till detta när ett strukturellt stöd skapas. Metoderna och arbetssättet som används behöver skapa förståelse och förankring för de förändringar som krävs på alla nivåer i organisationen.