Styrning och agilitet i samklang – så når du de verkliga nyttorna
Marknad och samhälle förändras i allt högre tempo. Att tillvarata digitaliseringens möjligheter, hänga med i snabb teknologisk utveckling samt sköta komplexa partner- och leverantörssituationer, är exempel på vad dagens organisationer behöver hantera. Här räcker det inte med en större engångsinsats som man sedan tryggt kan luta sig emot. Nej, tvärtom behövs kontinuerlig hantering av såväl yttre som inre krav på förändring.
I strävan att hålla sig aktuella i den här snabbföränderliga tillvaron ser vi hur organisationer anammar agila metoder för it-utveckling. Dessa används för att ständigt förbättra produkterna eller tjänsterna, bland annat genom feedback från slutkunden och effektiv erfarenhetsåtervinning. Vi ser även andra exempel där verksamhetssidan, som symptom på bristande dialog med it-avdelningen, drar igång ett agilt arbetssätt för att kunna kontrollera de delar som anses viktiga.
Oavsett på vilka grunder en organisation väljer att anta ett mer agilt förhållningssätt, medför det att medarbetarnas engagemang, påhittighet och vilja till samarbete lyfts som de viktigaste faktorerna i framtagandet av den mest värdeskapande produkten eller tjänsten för kunden. Låt oss stanna här för en stunds reflektion. För vad innebär det när en del av organisationen lyfter fram medarbetarens förmågor som främsta redskap för framgång, medan andra delar betonar vikten av t.ex. riktlinjer och regelstyrda processer? När agila metoder börjar användas inom en avgränsad del av en organisation och utan förankring i övergripande styrning gynnas ”lokal framgång”. Baksidan av framgångens mynt är att inomorganisatoriska gränser förstärks till följd av olika språkbruk och kulturer inom organisationen.
”…för närvarande är vi hos en större myndighet som ställer oss frågan: -Fungerar agila metoder ihop med förvaltningsstyrning?”
För en tid sedan stöttade vi en medelstor myndighet med att landa en tvärfunktionell styrstruktur där både verksamhet och it blev delaktiga i styrning och utförande. Myndigheten hade kommit igång med såväl målstyrning av sin verksamhet som med agila leveransteam inom it-utveckling. Men det återstod att få hela maskineriet att hänga ihop. Lösningen blev en styrstruktur där både vidmakthållande av det befintliga och nyutveckling fick ingå, i motsats till tidigare, då förvaltning och utveckling styrts som separata delar. Leveransteamen på it fick ”speaking partners” från verksamheten för löpande prioritering utifrån verksamhetens strategiska mål. Det blev en samverkansarena där såväl verksamheten som it-utvecklingen var delaktiga. Genom att lyfta in den effektiva it-utvecklingen i det större sammanhanget lyckades man skifta fokus från del till helhet. Utväxlingen på myndighetens agila satsning kom till sin fulla rätt när den harmoniserades med ändamålsenlig förvaltningsstyrning.
Låt oss fortsätta med ett annat exempel för att resonera kring vikten av övergripande styrning. En aktör inom byggbranschen bad oss att se över bolagets, och framför allt it:s, samverkansmodell kring beställare och utförare. Vi kastade oss inte in i analyser av vad som brast i kommunikationen mellan de båda parterna, utan bad istället kunden fråga sig själv ”Vad vill vi som bolag uppnå?”. På så vis förmådde vi hjälpa kunden att lyfta blicken. Med utgångspunkt i svaret, vad som ska uppnås, infördes processområdesorganisationer där alla verksamhetsbehov kunde lyftas på ett smidigt sätt – oavsett om det gällde verksamhetsutveckling, ständiga förbättringar, förvaltning eller nyutveckling. Processområdenas bredare uppdrag med ansvar för helheter suddade ut klassiska gränser och ledde till lättrörlighet och kundorientering. Områdenas utformning och metoder för att hantera hela spektrat kring verksamhet och it baserades, likt fallet ovan, på tillämpningar av förvaltningsstyrning och agila metoder där tonvikten låg i att lösa ut frågeställningen om vad som skulle uppnås.
Det viktiga för organisationer som känner sig nödgade att ta in och kasta ut olika modeller i takt med trender på marknaden är att våga ”go back to basics” och ställa sig själv några centrala frågor: Vad är vår verksamhets övergripande syfte? Varför producerar vi den här produkten eller tjänsten? För vem tillhandahåller vi den? Vilken nivå av ekonomisk uppföljning är nödvändig? I vilken utsträckning är vi regelstyrda? När en organisation lyckas svara på den här sortens frågor mejslas det övergripande syftet ut och en ledstjärna börjar definieras. Förutsättningar skapas för att hantera utmaningar med rätt utgångspunkt. Här blir det oerhört ändamålsenligt att även fråga oss Hur? Hur producerar vi en köpkraftig produkt eller tjänst som kunderna eller medborgarna har nytta av? Bör vi anamma någon specifik modell?
För närvarande är vi hos en större myndighet som ställer oss frågan ”Fungerar agila metoder ihop med förvaltningsstyrning?” Frågan grundar sig i organisationens vilja att behålla en modell som man på många sätt tycker har fungerat bra, men samtidigt dra fördelar med att arbeta mer agilt. Framgången ligger i tillämpningen och därför finns inget rakt svar på frågan. Liksom aktören inom byggbranschen och den medelstora myndigheten som undrade över helheten, behöver man ta ett steg tillbaka. Man behöver fråga sig vilka effekter och nyttor som ska uppnås – vilket är myndighetens önskade läge?
”…vår erfarenhet av organisationer som får till effekthemtagning över tid, är att de har givit sig själva svar på de centrala frågorna och i och med det lyckats få till stånd den nödvändiga, övergripande styrningen. Vi erfar också att de snabbt kan styra om utan några större förluster, eftersom de har lyckats ”jacka in” vald agil metodik i styrningen.”
Vår erfarenhet av organisationer som får till effekthemtagning över tid, är att de har givit sig själva svar på de centrala frågorna och i och med det lyckats få till stånd den nödvändiga, övergripande styrningen. Vi erfar också att de snabbt kan styra om utan några större förluster, eftersom de har lyckats ”jacka in” vald agil metodik i styrningen. De har lagt sig till med en strategisk styrning som utgår från det övergripande syftet, ledstjärnan. De har också en taktisk styrning baserad på dialog och samsyn över affärsenheter och som hedrar de strategiska besluten. Därmed har de bäddat för en mycket god utväxling på det operationella görandet.
Genom de erfarenheter vi dagligen gör hos kunder inom olika branscher och sektorer ser vi att man ibland tenderar att ”halka snett”. Man tar in en agil metodik inom delar av organisationen och utan att koppla den till den övriga styrningen. Man läser in motsättningar mellan olika ramverk och modeller och gör sig bilden att man borde kasta ut det ena till förmån för det andra, trots att de fyller olika syften. När vi istället ställer och besvarar den mest centrala frågan ”Vad vill vi åstadkomma?”, kan verkliga nyttor uppnås genom god styrning i samklang med agila metoder. Nyttor som leder till organisationens förmåga att hålla sig aktuell gentemot kunder och samhällsmedborgare i en snabbt föränderlig värld.
Står din organisation och stampar kring utmaningar vi nämnt i den här artikeln? Hör av dig till oss så tar vi ett första samtal om hur vi tillsammans kan hitta möjliga vägar framåt.
/På AB