SKL:s senaste ekonomirapport: Var fjärde kommun gick back under 2018.

Hur ska offentliga organisationer nå sina mål trots stramare budget?

I början av maj släppte SKL sin senaste ekonomirapport som ger en ingående beskrivning av nuläget och den närstående framtiden för verksamheten och ekonomin i våra kommuner och regioner.

Slutsatserna är tydliga:

"Kommunerna och regionerna är i början av en period med mycket stora krav på omställning. Det ökade trycket från demografin har varit uppenbart och känt under ett antal år. Hittills har utmaningarna i sektorns ekonomi hanterats genom intäktsökningar från främst skatter och markförsäljning som gynnats av högkonjunkturen. Men den ekonomiskt starka perioden går mot sitt slut och omfattande åtgärder kommer att bli nödvändiga.”

Bilden visar förväntade kostnadsökningar inom kommunal verksamhet de kommande åren, enligt SKL.

För att råda bot på problemen med underskott pekar rapporten på behov av omarbetade finansieringsformer, men slutsatsen är också att detta enskilt inte kommer att räcka. Därtill krävs omfattande omställning för att verksamheten ska bli mer kostnadseffektiv.

Det är i detta omställningsarbetet som förhoppningarna på digitalisering är stora.

Mot bakgrund av SKL:s rapport intervjuar vi Maria Nelsson om hennes reflektioner kring digitaliseringen. Maria är VD hos På AB, som har mångårig expertis inom styrning och digitalisering av offentliga verksamheter med erfarenhet från insatser i över 40 kommuner, mer än 20 myndigheter samt nära samtliga regioner.

Vad är centralt för att lyckas med digitalisering och hur skapar du som verksamhetschef rätt förutsättningar?    

- Det första som behövs är insikten att digitalisering i första hand handlar om förbättrade verksamhetsprocesser – inte it. Digitalisering är alltså aldrig endast ett it-projekt utan snarare ett verksamhetsövergripande omställningsarbete som påverkar flera dimensioner kring prioriteringar, styrning och samverkan. De projekt där digitaliseringen endast landar på CIO:s bord utan reell förankring i verksamheten är därmed på förhand dömda till ytterst begränsad framgång”, menar Maria.

- Du som är verksamhetschef kan inte köpa dig fri från ansvaret, utan behöver vara delaktig hela vägen i att säkra verksamhetens transformationsprocess och möjliggöra effektiv samverkan. 

- Ofta behöver verksamhetschefer få stöd att arbeta mer tvärfunktionellt för att frågan om digitalisering och verksamhetsutveckling ska kunna samordnas mer effektivt över flera organisatoriska parter. En sådan förändring är sällan smärtfri, utan kräver stor intern tillit – både mellan linjeverksamhetens chefer, såväl som gentemot den egna it-organisationen. Men genom engagemang, delaktighet och samordning kommer istället möjligheten att kravställa bättre och få stora samordningsvinster” fortsätter Maria.  

På vilket sett skapas goda förutsättningar för digitalisering i praktiken?

- Alla kunders förutsättningar är i någon mån unika, men enligt vår erfarenhet börjar ett framgångsrikt digitaliseringsprojekt med att skapa sig en god bild över vilka primära syften digitaliseringen ska tjäna. Handlar det om kostnadsbesparingar? Ökad innovationskraft? Nöjdare medborgare? Minskad personalintensitet i verksamheten?  

Det kan naturligtvis finnas flera syften, men viktigast är att dessa är tydliga, förstådda och brett förankrade i verksamheten. Ett tydligt syfte blir en ovärderlig drivkraft genom hela förändringsresan – när förändringsmotståndet uppstår är det oerhört viktigt att ha en klar bild om varför förändringen sker. Här hjälper vi ofta till genom att ta fram en förändringsplattform inför projektet.  

I nästa steg brukar vi kartlägga verksamheten för att förstå vilka processer och arbeten som utförs, på vilka platser och i vilka systemstöd. Kartläggningen ligger till grund för en beständig arkitektur som utgår ifrån verksamhetsområden snarare än linjeorganisationen. Fördelen med denna virtuella struktur är att digitaliseringen kan styras oberoende av eventuella omorganisationer i linjen, vilket möjliggör ett långsiktigt kontinuerligt förbättringsarbete. Samtidigt skapar vi oss dessutom, tillsammans med kunden, en god bild av var störst potential för digitalisering ligger.” 

Vilka vinster uppstår vid en investering i arkitektur för digitalisering?  

Den första vinsten är ofta att dialogen mellan verksamhet och it stärks och blir mer målorienterad snarare än it-centrerad. När detta sker börjar digitaliseringsresan kunna ta fart genom att verksamheten blir bättre på att kravställa och hitta rätt kanaler för att uttrycka sina behov, samtidigt som it får bättre förståelse för de faktiska problemen i verksamheten och vad som kan förbättras.  

Det uppstår också ofta stora synergieffekter när processer och stöd kan likformas tvärs över linjestrukturer. Ofta ser vi att liknande processer och arbetsuppgifter förekommer på flera platser i verksamheten, men utförs på olika sätt och med olika systemstöd.  

Utöver själva digitaliseringsarbetet möjliggör samma arkitektur en styrstruktur för allt it-stöd, där både förvaltning och projekt naturligt kan lyftas in. Vi arbetar utifrån modellen pm3 som är en de facto-standard för förvaltningsstyrning i Sverige inom offentlig sektor. Genom att ansluta sig till samma arkitektur underlättas även samarbete över organisationsgränserna, något som vi i dagsläget driver ett stort antal projekt kring.

Vilka vanliga utmaningar stöter offentliga organisationer på vid ett förändringsarbete?  

- En vanlig utmaning som många organisationer brottas med är hur kostnader ska allokeras och vad som egentligen är en kostnad. Många organisationer mäter inte intern tid i verksamheten utan tittar exempelvis endast på externa kostnader, såsom konsultarvoden eller direkta licens- och driftskostnader. I praktiken missas då stora kostnader i form av manuellt arbete vilket kan leda till felaktiga prioriteringar av digitalisering. Finansieringen och ekonomistyrningen behöver därmed ofta ses över för att möjliggöra en effektiv virtuell styrform.  

En annan utmaning är just att säkra upp engagemanget från verksamheten. Ibland möter vi organisationer där dialogen mellan verksamhet och it har havererat. I sådana situationer behövs det ofta läggas extra energi på förändringsledningen för att återskapa förtroende och samverkan och skapa insikten att båda parter vill åt samma håll.  

Genom vårt synsätt vill vi förändra diskussionen till att utgå ifrån verksamhetens – och ytterst medborgarnas önskemål. It har inget självändamål utan måste alltid utgå ifrån dagens och morgondagens behovsbild.”   

Vilka är de tre viktigaste tipsen till de offentliga organisationer som vill lyckas med en effektiv omställning genom digitalisering?  

- Det första tipset är som tidigare nämnt att säkra verksamhetens engagemang – ända från yttersta ledning. Utan ordentlig förankring kommer förändringsmotståndet blir svårt att övervinna när projektet stöter på utmaningar – vilket i stort sett alla projekt gör. 

Som vanligt när det gäller större omställningar är tålamod också oerhört viktigt. Ytterst så handlar digitaliseringen om människors förändrade beteenden och nya arbetssätt, vilket alltid tar längre tid än man kan tro. Att få målbild och arkitektur på plats är bara början – därefter börjar resan. 

Avslutande tipset är att påbörja resan i tid. Precis som SKL:s rapport påpekar är utmaningarna med personalbrist och budgetunderskott redan här och kommer dessutom bara förvärras. Ju längre ni väntar desto svårare kommer omställningen att bli och ytterst – förmågan att kunna leverera ändamålsenlig och kvalitativ service till era medborgare.”  

Hur kommer vi igång?  

För att ge vägledning i frågan erbjuder vi nu er som sitter i organisationens högsta ledning en kostnadsfri halvdags workshop, där vi tillsammans ser över er digitaliseringsstrategi. 

Detta är en unik möjlighet att med stöd av våra experter på förändringsledning och digitalisering hitta konstruktiva lösningar för att framtidssäkra er verksamhet. För dig som är intresserad – anmäl dig i formuläret nedan så återkommer vi snarast för att boka in tillfälle för er workshop.