Förbättra oddsen att lyckas med förändringar

Ledningsgrupper, chefer och medarbetare identifierar ständigt nya möjligheter att förbättra sina verksamheter, men tyvärr misslyckas många förbättringsinitiativ. Enligt en studie lyckas så få som 55 % av alla förändringsinitiativ initialt och endast en av fyra är framgångsrika på sikt.¹

Vilken roll spelar förvaltningsorganisationen i förändringsarbetet, hur förbättrar vi oddsen att lyckas och vad menar vi egentligen med förändring?

Om vi tar den sista frågan först: Vi menar att begreppet förändring är ändrat beteende hos individer. Att införa ett nytt it-system, att omorganisera eller att sjösätta en mjukvaruuppdatering kan i någon mening vara en förändring. Men det är inte självklart. Det kan till och med vara så att inget av dessa initiativ medför krav på förändring som kräver ändrat beteende och därför endast bör ses som en förbättring.

Lägg tonvikten på det mjuka, mänskliga

Hur förbättrar vi då oddsen för att lyckas? Det finns ett par framgångsfaktorer.

Organisationer är idag i större utsträckning medvetna om behovet av att lägga mer tonvikt på de mjuka, mänskliga delarna av t.ex. ett införande av ett nytt it-system – dvs. där fokus vilar på beteende, insikt, vilja, motivation och engagemang, kort och gott förändringsledning – än man var för några år sedan. Med insikt, vilja och motivation når organisationer långt och här hittar vi en av flera nycklar till framgång.

En annan nyckel hittar vi i att prioritera bort och minska antalet initiativ som bedrivs. ”Organizational Change Fatigue” är ett i allra högsta grad verkligt fenomen och det har nästan blivit en epidemi med att bedriva alltför många förändringar och projekt i organisationer överlag. Det är inte ovanligt att medelstora organisationer bedriver 100 projekt eller mer. Det är kanske inte ett problem i sig. Men när man i efterhand tittar på den faktiska förmågan att leverera det man initialt hade som målsättning nådde man inte hela vägen. De kritiska resurserna fanns helt enkelt inte tillgängliga vid rätt tillfälle eftersom de var fastlåsta i andra initiativ. Ju större projekten är desto högre sannolikhet att de misslyckas av samma orsak. Med denna lärdom förordar experter i allt större utsträckning mindre, stegvisa förändringar framför stora.²

Minimera antalet pågående förändringar

Många organisationer gör inte heller hemläxan att titta på i vilken utsträckning initiativen påverkar en genomsnittlig individ, dvs. de personer som i realiteten förväntas ändra sitt beteende. Väl gjord kan den analysen visa på att sektionen, avdelningen, affärsområdet där Kalle, Lisa och Stina arbetar, berörs av kanske 25-30 förändringsinitiativ. Utöver förändringarna förväntas de utföra sina vardagliga arbeten som om ingenting nytt har hänt. Hur många förändringar klarar vi av? Hur många samtida förändringar klarar jag själv av i mitt eget liv? Experterna brukar enas kring att vi endast kan klara av 1-5 förändringar samtidigt.

Slutsatsen blir att det krävs att ledningsgrupper genomför ett ofta svårt men viktigt arbete med att prioritera bort initiativ. Inte för att de inte är viktiga, utan därför att de inte är möjliga att genomföra…just nu.

Om nu rekommendationen är att INTE bedriva för många projekt, INTE bedriva alltför stora projekt och INTE glömma bort de mjuka, mänskliga delarna. Hur ska man då göra för att lyckas med sitt förändringsarbete? Här spelar förvaltningsorganisationen en nyckelroll. Men först och främst behöver vi enas kring vad vi menar med förvaltning.

Förvaltningsorganisation som motor för lyckade förändringar

Styrning ur ett pm³-perspektiv innebär en tvärfunktionell förvaltningsorganisation som överbryggar och tar ett visst specifikt ansvar inom (affärs-)verksamheten och it-verksamheten. Inom denna sfär svarar förvaltningsorganisationen för att både vidmakthålla befintligt it- och verksamhetsstöd, styra proaktivt och leverera kontinuerlig vidareutveckling.

Med andra ord: den förvaltningsorganisation som bygger på pm³-principer tillhandahåller möjligheten att arbeta med kontinuerliga it-relaterade verksamhetsförbättringar, digitalisering etc. som ibland/ibland inte medför krav på förändrat beteende i verksamheten. Genom att leverera verktyg och involvera förvaltningen i förändringsledning stöttar den inte bara organisationen med befintligt verksamhetsstöd, utan utgör en vital del av organisationens kontinuerliga och successiva effektivisering, utveckling och förändring.