Att lyckas med förändringsarbete

För Brinkerhoff kom inte detta som någon stor överraskning. Han menar att det varit känt i årtionden att endast ca 20 % av deltagarna på management- och ledarskapsutbildningar går tillbaka till jobbet och använder sina nya kunskaper på ett sätt som går i linje med strategin och ger konkreta och meningsfulla resultat. Det här står förstås oftast i stark kontrast till ledningens förväntan. När de bestämmer sig för att betala stora pengar för att låta personalen gå en utbildning är det naturligtvis för att de anställda ska tillämpa de nya kunskaperna efteråt. Ledningen har all anledning att lägga vikt vid en förändring i personalens beteende. Brinkerhoff hänvisar till siffror som säger att 80-90 % av de organisationer som misslyckas inte gör det på grund av fel strategi, utan därför att de inte lyckas tillämpa den strategi som finns.

Brinkerhoffs föreläsning handlar mycket om vikten av god förändringsledning. Inte minst handlar den om hur man ska lyckas med att genomföra förändringar av strategisk betydelse i en organisation, utmaningar som På AB dagligen ställs inför. Efter att ha studerat organisationer som lyckats med sina förändringsinitiativ kan vi dra lärdomen att de alla har insett att ansvaret för resultatet inte endast vilar på dem som är direkt involverade i förändringsarbetet, utan att det är hela organisationens ansvar. Organisationer som lyckas gör tre viktiga saker rätt, menar Brinkerhoff. Den ena av dessa är förstås att det informations- och utbildningsarbete som erbjuds personalen håller god kvalitet. Detta är dock inte tillräckligt, och när ett förändringsinitiativ misslyckas så är det mycket sällan utbildningen kring det som har fallerat. Kännetecknande för lyckade förändringsinitiativ är att det också läggs stor vikt vid både för- och efterarbete.

FÖRARBETE – TYDLIGGÖR KOPPLINGEN MELLAN MÅL OCH AGERANDE

Till att börja med behöver det skapas fokus och medvetenhet kring förändringen. Det behövs också en tydlig inriktning som löper från organisationens ledning till de chefer vars personal omfattas, till de anställda själva. Alla måste förstå vad förändringen syftar till. Kopplingen till överordnade mål måste vara klar och tydlig, och ledningen behöver göra klart för övriga chefer hur förändringen påverkar dem och deras ansvarsområden. De måste förstå hur förändringen ska underlätta för dem att utföra sina jobb bättre. Det gör det i sin tur möjligt för dem att förmedla till sin personal vad de förväntar sig; chef och medarbetare kan då föra en dialog om individuella mål och förutsättningar som behöver vara uppfyllda för att nå målen.

EFTERARBETE – SÄKERSTÄLL RÄTT FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR ANVÄNDANDE OCH FÖLJ UPP RESULTATET

När det gäller efterarbete så handlar det dels om att tillhandahålla rätt förutsättningar för att det nya beteendet ska kunna ”sätta sig”. Ny kunskap är, som Brinkerhoff konstaterar, som mest känslig när den är ny och om man inte ger den tillfälle att slå rot så vissnar den snart. Det är inte ovanligt att en först förändringsvillig medarbetare motarbetas i sina intentioner att tillämpa nyvunna kunskaper därför att det inte avsätts tillräckligt med tid för att genomföra nödvändiga anpassningar av arbetssättet, eller därför att administrativa verktyg inte har hunnit anpassas för att stödja det. Det kan även vara större saker, som att medarbetarens arbetsinsats fortsätter att utvärderas enligt kriterier som går stick i stäv med det nya arbetssättet. Det kan till och med vara så illa att medarbetarens chef helt enkelt gör klart att den där förändringen, den kanske gäller i andra delar av organisationen, men så jobbar vi minsann inte här!

En annan aspekt av efterarbete handlar om att följa upp resultatet av förändringsarbetet, vilket är själva nyckeln till förändring. När uppföljning uteblir är chansen mindre att lyckas med förändringen eller åtminstone kan vi inte vara säkra på att förändringen lyckats. Det blir också svårare att tillgodogöra sig erfarenheter till kommande förändringsinitiativ. En viktig aspekt att bära med sig är att förändringen inte behöver vara total och allomfattande. Att jämföra de delar av verksamheten som anammat förändringen med de som inte gjort det, möjliggör jämförelse av resultat.

Att genomföra en större förändring, som till exempel att införa en ny styrmodell, är ett omfattande och tidskrävande arbete. Vår erfarenhet visar på vikten av att bedriva ett sådant arbete som ett förändringsarbete för att det ska få tillräckligt stort genomslag i organisationen och därmed ge avsett resultat – för om vi gör det vi alltid har gjort kommer vi att fortsätta att få samma resultat som vi alltid har fått!

Att skapa rätt förutsättningar för förändring handlar alltså mycket om att tydliggöra kopplingen mellan mål och enskilda medarbetares agerande samt att följa upp arbetet. Det är en viktig uppgift för ledningen att se till att så sker.

Läs mer om målstyrning här eller ta reda på hur vi hos På jobbar med förändringsledning. 

/ På AB