Ökad digitalisering genom aktiv prioritering och målstyrning

Varje organisation har sitt unika behov av att komplettera linjestyrningen för att hantera och driva digitaliseringsresan. En fungerande styr- och samverkansstruktur tar hänsyn till hela kretsloppet, från innovation och utveckling till förvaltning och avveckling. Här har vi sammanfattat våra tankar och erfarenhet om vad som behövs för att lyckas.

Vår omvärld och våra organisationer, arbeten och förväntningar förändras i en historiskt unik takt. Under de senaste åren har större utvecklingssteg tagits, än under hela industrialiseringen.

Trots att digitaliseringen har varit på agendan under lång tid, har många vittnat om att det gick långsamt att omvandla sin strategi till handling – fram till covidpandemin. Situationen krävde snabb förändring och tvingade fram utveckling, påvisade brister och accelererade den digitala mognaden.

En modern styrning kopplar samman människor, processer och teknik

Digitaliseringen har nått nästa mognadsfas, där förväntningarna på resultat och nytta har accentuerats. Många har insett att det inte bara handlar om teknik, utan om ett förändrat leveranssätt. Och det kan bara göras om perspektivet på process och arbetssätt finns med.

En modern styr- och samverkansstruktur kopplar samman människor, processer och teknik med ledningens angivna riktning. Det handlar om att balansera behovet av stabilitet i befintliga leveransflöden, med behovet av att utveckla nytt. Strukturen hjälper till att hitta balansen, samtidigt som den tar hänsyn till att olika delar i organisationen rör sig olika snabbt.

Genom ett ökat tryck från allt fler intressenter, såväl interna som externa, behövs mer och tydligare prioritering. Att prioritera blir inte bara viktig på strategisk nivå, utan genom hela organisationen, vilket en bra styr- och samverkansstruktur kan hantera.

Det behövs balans mellan styrning, ledning och arbetssätt

Under relativt många år har det varit vanligt att sätta mål för digitaliseringen, i syfte att lösa kommande resurs- och interaktionsutmaningar. Hur kan det då komma sig att så många anser att de inte har lyckats med just det? Kan det vara så enkelt att styrmodeller och strukturer inte har fungerat? Eller beror det snarare på graden av engagemang och aktivering av styrningen? I våra uppdrag och genom kunddialoger ser vi en tydlig trend att behovet av att separera styrning och ledning ökar med komplexiteten i verksamheten. Det som efterfrågas är en balans mellan fungerande styrning, behovsanpassad ledning och arbetssätt för genomförandet.

Bakom oss ligger den teoretiska tron på att styrningen fungerar om strukturen är tillräckligt bra. Nutidens sanning ligger i en mix av styrning och ledarskap tillsammans med en tydlighet kring vad strukturen ska leverera och generera för värde. Styrningen blir med andra ord inte bättre än hur vi agerar och verkar. Behöver vi då modeller och struktur? Ja, i dagens komplexa värld behövs mer än någonsin tydlighet och definitioner att samlas kring, för att skapa en gemensam grund. Samverkan är en framgångsrik lösning på komplexa utmaningar, som digitaliseringen faktiskt är.

En modell utgår ifrån en förenklad bild av verkligheten. Den blir också så bra som dess tillämpning - med ett kompletterande förtydligande - att tillämpningen används. Det som är avgörande är vilka effekter som efterfrågas. Det påverkar i sin tur hur styrningen byggs upp eller utvecklas. Vi är övertygade om att behovet och målet är angelägenheten, som skapar energi och engagemang för styrning och samverkan.

Tvärfunktionell ansvarsfördelning för att möta målgruppens förväntningar

Många organisationer befinner sig i en hybridmiljö. Där förväntas det finnas både stabilitet och utveckling, vid såväl leverans från medarbetarna som genom digitala tjänster. Det utmanar arbetet med ansvarsindelning, behovshantering och prioriteringen av utveckling. Det är få organisationer förunnat att ha fasta team eller resurser knutna till varje produkt eller tjänst. De flesta måste ständigt prioritera mellan olika initiativ, samtidigt som varje utveckling skapar nya behov av stabilitet.

I takt med ett förändrat sätt att leverera, där kunder och medborgare förväntar sig leverans utifrån sin kundresa, krävs större förmåga att hantera tvärfunktionella flöden. Dessa tvärfunktionella lösningar har ofta hanterats genom projekt och agil produktutveckling. När kraven på resultat och effekthemtagning ökar, märks det tydligt om ansvarsstrukturen saknas. Det behöver vara klarlagt vem som äger ansvaret för att ersätta den gamla metoden med den nya, när utvecklings- eller projektteamet inte är kvar. Likväl vem som säkerställer att det nya stödet levereras stabilt och framtidssäkras.

En styr- och samverkansmodell hjälper till att fördela ansvar och uppdrag samt strukturera samverkan mellan olika intressenter. Allt för att leverera ett gemensamt uppdrag – värde till målgruppen.

 En styrmodell hjälper till att prioritera och belysa konsekvenserna

Digitalisering är verksamhetsutveckling som har bäring på kund, process och teknik. En verksamhetsutveckling som inkluderar strategi, organisationskultur och struktur. Därför finns det behov av att ha en integrerad styrning. Resultatet bestäms av den riktning som sätts av ledningen och av engagemanget som organisationen ger styrningen. Det finns inga begräsningar för vad som kan styras och ansvaras för, under förutsättning att det separeras från genomförande och leverans. Styrning måste däremot ske aktivt och av personer med engagemang och mandat att fatta beslut.

pm3 syftar till att skapa förutsättningar för hantering av både det traditionella linjestödet och stödet till de tvärfunktionella, ofta digitala flöden, som utvecklas. En modell kan inte kräva något i sig. En organisations tillämpning behöver däremot ta hänsyn till andra områden, som till exempel ekonomistyrning, mandatdelegering och koppling till affärsplanering.

En integrerade styrningen ställer krav på organisationen. Om den förväntar sig kunna styra och prioritera på helheten, via till exempel en digitaliseringsportfölj, behövs vissa förutsättningar finnas på plats. Bland annat behöver styr- och samverkansstrukturen engagemang från ledningen och en tydlig koppling från strategi och riktning till planer och mål. Det behövs även en prioriteringsgrund för hantering av olika behov, i balans med vad som måste göras. En styrmodell hjälper till att prioritera, följa upp och se möjliga konsekvenser av besluten - innan de fattas.

En tillitsbaserad styrning kan realiseras om den utgår ifrån uppdraget och för samman styrning och ledning. Strukturen och styrningen bistår med att ta strategi till handling. Vart styrningen utgår ifrån beror på behov, mognad, krav och ambition. Det kan vara i allt från linjen till utifrån en digitaliseringsportfölj.

Pm3 tillämpas flexibelt utifrån era behov

Att tillämpa pm3 kan vara en kritisk framgångsfaktor i takt med att komplexiteten i leveransflödena ökar. Alla organisationer är olika av en mängd skäl så som tekniskt arv, kultur, fokus, investeringsvilja, bransch, mognad och konkurrensutsatthet. Det måste reflekteras i styr- och samverkansstrukturen.

pm3 kan tillämpas för många olika typer av behov. För många är det integrerat i hela kretsloppet av innovation, utveckling, förvaltning och avveckling. För andra är förvaltningsstyrning som en isolerad företeelse prioriterat. Allt handlar som sagt om behov men även om vilka regulatoriska krav som påverkar samt hur tvärfunktionell man kan och vill vara i sin styrning.

Huruvida man använder pm3 för systemförvaltning, samverkan, eller som integrerad styrmodell är det första valet en organisation behöver göra. Det handlar om att göra aktiva val och ha som grundinställning att strukturen aldrig får vara statisk. Strukturen måste hela tiden utmanas för att följa med i verksamhetens utveckling.

Att samla uppdragen i objekt som i sin tur samlas i en portfölj, skapar insikt och prioriteringsgrund för verksamhetsutveckling av morgondagens arbetssätt. Samtidigt skapar det ordning och reda i det som görs idag. pm3 utgår ifrån en övertygelse om att det behövs hantering av både historiska beslut och beslut som påverkar framtiden. Att isolerat fokusera framåt, eller för den delen bakåt, alternativt bara på ett specifikt område, är inte hållbart. Komplexiteten i en tvärfunktionell leverans kräver att det enskilda området ibland måste stå tillbaka för helheten, eftersom beroenden är så starka.

Vi ser tydligt hur samverkan fortsatt är en lösning på komplexa utmaningar som behöver göras styrbara. Om en organisation, med dess förändringar och förväntningar, utvecklas snabbare än befintlig tillämpning av modellen, kan det resultera i att den inte längre stödjer behoven. Det finns därför alltid anledning att se över och anpassa tillämpningen.

Resan med att utveckla, tillgängliggöra och tillämpa pm3 som styr- och samverkansstruktur fortsätter. Vi arbetar ständigt för att komplettera linjestyrningen genom att säkerställa möjlighet till målstyrning, prioritering och resurshantering i den nya miljö som digitaliseringen och ändrade kundbeteenden genererat.

10 tips till en fungerande struktur för styrning och samverkan

1. Kompletterar linjestyrningen

2. Den kopplar aktivt samman människor, processer och teknik

3. Den har ledningens engagemang

4. Den har tydlig koppling till mål och strategi och utgår ifrån efterfrågad effekt

5. Den skiljer mellan styrning, ledning och genomförande

6. Den skapar balans mellan stabilitet i befintliga leveransflöden och utvecklingsbehov

7. Den hanterar tvärfunktionella flöden och ger en tydlig ansvarsstruktur

8. Den hanterar prioriteringar genom hela organisationen

9. Den tar hänsyn till andra områden, så som ekonomistyrning och affärsplanering

10. Den är inte statisk utan följer verksamhetens utveckling